Una visione strategica per una supply chain resiliente: l’esperienza di Eleonora Marongiu, alumna dell’Executive Master in Supply Chain and Operations

Ottobre 20, 2025

In uno scenario globale dominato da incertezza e volatilità, la funzione acquisti ha assunto un ruolo strategico sempre più rilevante. Eleonora Marongiu, Head of Purchasing presso Selcom Group ed Alumna dell’Executive Master in Supply Chain and Operations di Bologna Business School, condivide in questa intervista la propria esperienza professionale e riflette sul valore di un percorso formativo capace di generare impatto immediato sul contesto lavorativo.

Gli anni recenti sono stati caratterizzati da una sequenza di eventi che hanno indotto forti stress sulla supply chain: pandemia, turbolenze sul mercato di molte materie prime, blocco del canale di Suez, guerra in Ucraina, fino alla aggressiva politica tariffaria (dazi) della nuova amministrazione USA. Quali sono state le principali ripercussioni che essi hanno generato sulla supply chain della tua azienda? Questi eventi hanno portato a riconsiderare le scelte di fornitura, in termini di localizzazione dei vostri fornitori?

Per chi si occupa di acquisti nel mondo della componentistica elettronica o anche solo per chi è coinvolto in questo settore, gli ultimi anni sono stati un condensato senza precedenti storici di turbolenze ed eventi profondamente sconvolgenti. Negli anni immediatamente successivi alla pandemia i problemi maggiori hanno comportato prima di tutto dei ritardi significativi sulle consegne, con lead time medi che sono passati da 8-12 settimane a 52 settimane per i componenti più critici. Talvolta il lead time non era nemmeno più indicativo della disponibilità del materiale. Questa imprevedibilità ha reso estremamente difficile internamente pianificare la produzione e rispettare gli impegni con i clienti. Il secondo problema è stato certamente quello relativo ai costi: la scarsità di materie prime, la concentrazione dei pochi componenti disponibili su alcune filiere e i problemi logistici hanno spinto verso l’alto i costi di molti componenti, in particolare dei semiconduttori e dei microcontrollori. Alcuni prodotti sono aumentati anche del 200-300%, senza possibilità di negoziazione. Come spesso accade, queste crisi sono cicliche e a partire dal 2023 la situazione è tornata sotto controllo, lasciando spazio alla necessità di rivedere per quanto possibile, le scelte strategiche dell’azienda.

Il mondo della componentistica elettronica è talmente dipendente dai fornitori cinesi e taiwanesi in termini di disponibilità di materie prime, capacità produttiva e investimenti che alcuni temi come il re-shoring che sono diventati realtà in diversi settori, allo stato attuale non sono opzioni veramente praticabili. Ci siamo però concentrati su diversi fronti di intervento.

Dal lato acquisti non si può prescindere da una seria analisi del rischio della catena di fornitura. Il fornitore oggi si valuta anche su parametri di rischio geopolitico, stabilità finanziaria e capacità di garantire continuità operativa su stabilimenti in paesi diversi.

Altro punto su cui ci si sta lavorando tanto è la collaborazione interna tra acquisti, pianificazione e progettazione per ridurre i tempi di reazione davanti a un problema nella supply chain. In tempi rapidi adesso l’R&D sa come cercare e come presentare alternative di prodotti al cliente, la qualità sa come e cosa fare per garantire che l’alternativa venga accettata e la pianificazione della produzione può immediatamente modificare i suoi piani per adeguarli alle contingenze.

 

Molte imprese italiane hanno espresso preoccupazione per la politica tariffaria USA e gli impatti sull’export che essa potrebbe generare. Qual è la tua impressione? Nel business in cui opera la tua impresa vi sono state/vi aspettate ripercussioni? Avete intrapreso o state valutando azioni di mitigazione?

Attualmente, l’incertezza e l’assenza di un quadro normativo chiaro stanno generando una sorta di immobilismo nelle imprese non immediatamente coinvolte, che adottano un approccio attendista in mancanza di indicazioni stabili. Questa instabilità rende estremamente complessa la gestione dei rapporti di fornitura, soprattutto quando si tratta di negoziare contratti a medio-lungo termine. Notiamo, infatti, una crescente difficoltà nel fissare condizioni economiche durature: le quotazioni dei fornitori sono sempre più volatili, hanno una validità temporale molto più breve rispetto al passato, compaiono clausole specifiche da attivarsi in caso di nuove tariffe doganali.

La percezione diffusa è che ogni nuova misura tariffaria possa innescare effetti a catena su tutta la supply chain: impatti sui margini, problemi di reperibilità dei materiali e necessità di rivedere le strategie di sourcing anche nel brevissimo termine. A livello strutturale, assistiamo a un cambiamento significativo: molti fornitori strategici asiatici, in particolare quelli attivi nella produzione di PCB, stanno già avviando processi di delocalizzazione produttiva al di fuori della Cina, puntando su Paesi come Thailandia, Malesia e Vietnam, nel tentativo di preservare l’accesso ai mercati globali e ridurre il rischio legato alla geopolitica.

In questa situazione di attesa, è sensato pensare di mettere in atto una serie di azioni che possano, anche in minima parte, mitigare un rischio futuro lavorando su tre fronti: 1) piani di qualifica di fornitori alternativi a quelli che hanno un solo stabilimento produttivo; 2) la collaborazione con i fornitori chiave per avere visibilità sulle loro scelte strategiche e privilegiando partnership di lungo termine, basate su trasparenza e condivisione di rischio; 3) l’uso di strumenti come forecast condivisi e bonded inventory con i fornitori strategici.

In questo scenario, per chi gestisce gli acquisti, è diventato essenziale monitorare costantemente l’evoluzione normativa e geopolitica, mantenere alta la flessibilità contrattuale e sviluppare strategie alternative per garantire la continuità delle forniture in un contesto sempre più instabile.

 

Nel complesso scenario globale che stiamo attraversando, quali scelte e quali strumenti ritenete possano aiutare nella gestione della supply chain? Un percorso come Executive Master in Supply Chain and Operations a vostro avviso può aiutare ad acquisirli?

Il mondo degli acquisti sta vivendo una trasformazione profonda, che constatiamo quotidianamente nel nostro lavoro. Alle competenze tecniche e alla conoscenza del prodotto, oggi è indispensabile affiancare una visione strategica del ruolo e l’utilizzo di strumenti che permettano di trasformare i dati in decisioni concrete nel minor tempo possibile.

In questo contesto, l’EMSCO rappresenta un percorso in continua evoluzione. Ogni edizione si arricchisce di contenuti attuali, ispirati dall’osservazione dei cambiamenti globali e alimentati dal contributo diretto dei professionisti del settore. Il grande valore aggiunto del programma sta nella sua capacità di coniugare teoria e pratica, affrontando in aula temi reali, casi concreti e strumenti operativi applicabili sin da subito nel proprio contesto lavorativo.

Spesso, immersi nella gestione quotidiana delle criticità, non si ha il tempo di prendere distanza e analizzare le situazioni da nuove prospettive. L’EMSCO per me ha rappresentato proprio questo: un’occasione di confronto con colleghi di altri settori, docenti con esperienza sul campo, potenziali fornitori e partner strategici.

Per me l’EMSCO ha significato un’opportunità per sviluppare una maggiore maturità decisionale e una visione strategica, oggi essenziali per affrontare le sfide del procurement moderno.