Mettere il cliente al centro. Sembra facile, avrebbe detto uno slogan pubblicitario popolare in Italia negli anni 60. E può sembrare ovvio a un non addetto ai lavori.
Eppure, la strategia di creare un key account management, in altre parole di fare dei clienti più importanti il punto focale dell’azione dell’impresa, ha provocato una vera e propria tempesta alla 3M, la multinazionale americana, il cui fatturato nell’area EMEA (Europa, Medio Oriente e Africa), dove questo nuovo approccio è stato proposto, era di circa 5 miliardi di euro nel 2014, quando il cambiamento è iniziato. L’evoluzione è stata esaminata in un caso di Bologna Business School.
Il calo del fatturato derivante dai key accounts nei due anni precedenti e il fatto che anche in precedenza la loro crescita fosse inferiore a quella dei clienti “standard”, al contrario di quello che ci si aspetterebbe, sono state le scintille che hanno suggerito alla 3M di affrontare il problema abbandonando una organizzazione a matrice su base regionale, in cui ogni regione è gestita in modo pressoché indipendente e comunica poco con le altre, per sostituirla con una in cui il cliente è l’unità di analisi, con un sistema di scambi di informazioni integrato e più rapido in modo da tracciare e condividere internamente i dati dei clienti.
Il cambiamento è partito da una vasta ricerca di mercato che nell’arco di otto mesi ha portato a intervistare i principali clienti della 3M (fra cui alcuni dei nomi più importanti nei settori industriale, automotive e aerospaziale, che non hanno risparmiato le critiche al sistema in vigore e ai rapporti con il fornitore), centri di ricerca specializzati, aziende (concorrenti)che avevano affrontato di recente le stesse problematiche e oltre 500 dipendenti in tutto il mondo. La 3M è infatti presente in una settantina di Paesi e la sua complessità è data anche dalla natura di conglomerato operante in quattro settori principali (sicurezza e industria, trasporti ed elettronica, sanità, beni di consumo) con un portafoglio di oltre 60mila prodotti con marchi diversi.
La ricerca ha individuato problemi in diverse aree: il mancato allineamento di risorse e processi alle necessità dei maggiori clienti, la mancanza di sistemi per tracciare la performance dei vari accounts con un insieme di indicatori coerenti e un approccio comune, la debolezza dei sistemi di comunicazione interna e lo scarso coinvolgimento e leadership del senior management. Si tratta di problemi in parte comuni a tutte le organizzazioni complesse a matrice, in cui i clienti si trovano a dover sviluppare rapporti multipli con diverse divisioni e regioni.
La resistenza più forte al cambiamento, non sorprendentemente, è stata espressa dai responsabili regionali o delle singole divisioni. A questa però i fautori della riorganizzazione hanno potuto contrapporre (opporre) il successo di un progetto (pilota) nei Paesi nordici, che ha incontrato i favori dei principali clienti, e l’opportunità di estenderlo a livello europeo (un’altra regione), insieme a una migliore definizione dei KPI (key performance indicators), più rispondenti alla nuova gestione dei rapporti con i clienti, prima di prendere una decisione su una strategia complessiva.
Le sfide chiave dell’introduzione del KAM (key account management) alla 3M possono essere riassunte sotto quattro voci: crescita delle vendite, cambiamento organizzativo, governance, comunicazione interna. Sotto quest’ultimo profilo, per esempio, è apparso chiaro che il gruppo non era abituato alla condivisione di informazioni, che i dati relativi ai clienti spesso non erano facilmente accessibili o, in qualche caso, neppure raccolti completamente. E restava incerto a chi spettasse l’identificazione e il ranking dei clienti.
Una task force è stata creata con il compito di intervenire su una serie di punti chiave: la selezione e la gestione dei clienti più importanti, l’attribuzione del potere di decisione, il miglioramento dell’esperienza dei clienti creando contratti pan-europei in modo da poterli concludere in modo più rapido ed efficiente invece di dover passare attraverso diverse approvazioni a livello regionale o divisionale.
La discussione interna, anche piuttosto accesa, ha portato alla fine a uno sforzo comune per l’adozione di un’organizzazione diversa, con gli obiettivi di ridurre la complessità, di creare un singolo punto di contatto per i clienti, di rendere più facile fare business con 3M, di migliorare la trasparenza e di creare una miglior connessione all’interno del gruppo, in modo da far percepire ai clienti il valore aggiunto dell’ampiezza della “Big 3M”. In poche parole, mettere al centro il cliente. “Sembra facile. Come fare un buon caffè”.
