Le acquisizioni nella moda e nelle imprese del lusso: non c’è mai una ricetta perfetta

26 April 2018

Negli ultimi anni abbiamo assistito ad un’ondata di acquisizioni e di passaggi societari molto importanti nel settore della moda e delle imprese di prodotti di lusso. I motivi per cui alcuni azionisti di controllo vendono l’impresa possono essere negativi (soprattutto una crisi aziendale o una difficoltà nel passaggio generazionale) o positivi (iniezione di maggiori capitali per l’espansione internazionale). Chi compra è spesso un grande gruppo della moda e del lusso, ad esempio uno dei tre di maggiori dimensioni (LVMH, Kering, Richemont) o un fondo di private equity.

Le sinergie di brand però sono limitate: i marchi di ciascuno di questi gruppi non possono essere troppo mescolati a livello comunicativo o distributivo, proprio per l’alta specificità dei posizionamenti e per la necessità di mantenere distinte le identità costruite nel tempo. I fondi di private equity svolgono invece un lavoro tradizionale di partecipazione, anche di controllo, da valorizzare e rivendere entro un tempo di 4-6 anni. Quando i fondi di private equity, al termine del percorso di valorizzazione, vendono (come nel caso di Yoox-Net-A-Porter), di solito il compratore è di nuovo un grande gruppo (nel caso specifico, Richemont) o altri fondi.

Il processo di concentrazione in atto sembra quindi a prima vista un fenomeno quasi ineluttabile. Le sinergie immobiliari (per l’espansione del retail) e finanziarie sono in effetti molto rilevanti. Tuttavia esistono alcuni casi che fanno pensare che questa non sia necessariamente una strada in una sola direzione.

Un caso sorprendente è quello di Sergio Rossi, l’ottima impresa di calzature italiana ceduta dal fondatore dell’azienda al gruppo Gucci-Kering nel 1999. Dopo l’acquisizione si parlava di sviluppo internazionale del brand, con apertura di molti negozi e molti investimenti. Ma una delle prime cose che è stata fatta è il trasferimento dell’headquarter a Milano. E dopo 16 anni di risultati non brillantissimi l’azienda è stata ceduta da Kering a Investindustrial, un fondo che aveva già avuto in portafoglio Ducati e che ora ha, tra gli altri, Aston Martin.

Le dichiarazioni di intenti del nuovo management riguardano ripartire dalle origini. Ridare centralità alla fabbrica, come centro di creazione del prodotto e non solo di esecuzione, e anche riportando i valori verso le caratteristiche identitarie; ad esempio predisponendo orari di lavoro che consentono di avere due ore nella pausa pranzo per andare a mangiare a casa o vicino al mare. Dal punto stilistico stanno lavorando sull’archivio e gli stilemi identitari per reinventare il passato in chiave moderna.

Sembrerebbe quindi che, almeno in quel caso, l’integrazione dell’azienda in un grande gruppo non sia andata a buon fine perché si stavano perdendo di vista le radici del brand, utilizzando la fabbrica come qualcosa di periferico e non dando una nuova strada allo sviluppo autonomo dell’azienda.

Un problema simile sembra lo abbiano incontrato altri brand, come La Perla Mandarina Duck (anche in questo caso la prima cosa che è stata fatta dal gruppo coreano acquirente è stato spostare dal luogo originario l’headquarter, denotando quello che potremmo definire un “conformismo del centralismo”); si tratta anche in questo caso di brand che hanno avuto vari passaggi societari senza mai trovare un metodo di crescita che mantenesse l’indispensabile filo conduttore con l’heritage e i valori che ne avevano costituito la crescita iniziale. Recentemente, Kering ha anche annunciato la cessione della partecipazione (che era una quota del 50%) in Stella McCartney, alla stessa fondatrice del brand.

I grandi gruppi della moda e del lusso hanno come obiettivo la crescita, tramite la ricerca di sinergie immobiliari, nel retail, finanziarie e manageriali. Seppure non sia possibile identificare una ricetta perfetta e univoca per il successo nel business, è innegabile che una crescita stabile possa essere garantita solo da efficaci competenze di management e da un atteggiamento di lungo periodo nel processo di costruzione del brand. Noi di BBS formiamo manager con una forte visione le capacità operative necessarie per stabilire un equilibrio tra la creatività e il business nella gestione delle imprese del lusso. Il Global MBA in Design, Fashion and Luxury Goods di Bologna Business School ha come obiettivo quello di mettere a disposizione il know-how maturato dall’eccellenza italiana, per formare nuove generazioni di leader d’impresa che sappiano integrare la sensibilità per il prodotto con conoscenze manageriali necessarie per affrontare anche le nuove sfide economiche e finanziarie poste dal mercato globale.

 

Angelo Manaresi, Direttore del Global MBA in Design, Fashion and Luxury Goods




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